达实智能林雨斌：不经历完整周期很难评判并购交易是否成

　　时代商学院  郑琳 孙华秋 阳霞

　　左二为达实智能副总经理兼董秘林雨斌

　　11月24日，时代传媒联合新财董举办的“并购影响力?时代中国行——2019上市公司并购城市巡回论坛”之深圳站成功举办，达实智能（002421.SZ）副总经理兼董秘林雨斌在参与圆桌对话环节时表示，上市公司与股权投资基金（PE）或专业投资机构最大的区别，是投资初心的不同。投资机构主要考虑什么时候退出能实现利益最大化，但从实业的角度来讲，除非是万不得已，上市公司与投资标的基本上是生死与共的关系。 

　　林雨斌表示，评判一场并购交易是否成功是十分困难的。不经历一个完整的投资周期，即从早期选择一直到投后的整合，其实很难去评判。因为每个时代、每个阶段对于我们所处的环境，都无时无刻不在发生着变化。一时看起来非常成功的经验，到了某个特定时刻，结果可能就大相径庭。因此，评判的前提是要在特定的时间和空间维度下进行。从并购的角度来说，他有三点心得体会跟大家分享。 

　　第一点，明确投资的初心很重要。做投资的时候，首先要清楚自己要的是什么。在这里，做财务型的投资很难去评判好坏。若不是唯一以道德去论，从客观上讲，如果当初所设计的目标、战术都百分之百去实现，股东通过套现实现了利益化，那么能达到它最初的目标，这也算是成功的投资。 

　　而对于多数的上市公司，尤其是做实体经济的企业而言，最终要靠产业和企业自身持续的成长，才能在社会上长久立足。因此，在并购的时候，企业应该要紧密结合自己的战略，了解自身所处的赛道，以免在很多经过包装的项目面前难以抉择甚至失足。 

　　第二点，做并购需要有充分的准备期。对于优质标的筛选和判断，往往需要花费大量的时间去调查研究以及谈判交易，最终让决策更加理性。在实务投资中，一般投资投入大、风险高、准备周期足够长的交易，相对来说不易出现较大的问题；而投入小的投资尤其是偏早期的，如类天使轮、A轮甚至B轮，金额在几百万元至1000万元之间，可能由于研究时间较短，项目出问题的概率会比较大。因此，从准备到谈判交易，往往经历一年半到两年的时间，才能对企业的基本情况了解较为详细。 

　　第三点，投后管理的方案要提前规划。其实，投后的整合管理是一件十分复杂的工作，不仅仅是一个对赌期的问题，甚至包括三五年之后的长期管理。尤其是对于一些大型的并购，两家实力较强、具有一定规模的企业融合在一起，不仅考虑企业文化和人员方面的融合，还包括采购、供应链、财务等方面的联结，这需要提前有一个切实可行的方案，尽量减少不可预知的风险发生。